מחקרי הות'ורן- מפסיכולוגיה תעשייתית לארגונית

בעיר הות'ורן שליד שיקגו היו מפעלים רבים. בתקופה המדוברת, המפעלים לא היו רווחיים ולכן הם ניסו

למצוא את הדרך להרוויח יותר כסף. אלטון מאיו חקר את הנושא תוך התבססות על השיטה המדעית. הוא ביצע סדרת מחקרים שנקראה מחקרי הות'ורן על Works -Hawthorne מפעל של Electric -Western מחוץ לשיקגו. החברה רצתה, במטרה

לשפר את יעילות העבודה בחברה, לדעת האם תנאי התאורה, משך ההפסקות ועוד- משפיעים על

פרודוקטיביות.

ניסוי :1 השפעת התאורה על התפוקה

–   המחקר נערך על פי מסורת "הפסיכולוגיה בשירות התעשייה-" כלומר אף אחד לא מדבר על האדם,

העיסוק הוא רק בתפוקתו.

–  לקחו שתי קבוצות- לקבוצת הניסוי הגבירו את התאורה, וקבוצת הביקורת הייתה בתאורה הקודמת.

משתנה בלתי תלוי : כמות התאורה.

משתנה תלוי: עלייה בתפוקה.

התוצאות: לפי הגרף ניתן לראות- כאשר הגבירו את התאורה (קבוצת הניסוי) התפוקה עלתה. באופן מפתיע, גם בקבוצת הביקורת עלתה התפוקה באופן זהה לקבוצת הניסוי, כך שלא היה הבדל בין הקבוצות. בשתי בקבוצות הייתה עלייה בתפוקה וכך כל שינוי

בתנאי התאורה הביא לשיפור בביצועים במהלך המחקר.

אפקט הות'ורן = ההתערבות של החוקר משפיעה על תוצאות

המחקר.

(אפקט מוכר שבמחקרים פועלים על מנת לנסות לבטל אותו.)

ניסוי :2 השפעת הבונוסים על התפוקה

מהלך המחקר: אמרו לעובדים שאם הם יגבירו את התפוקה הרגילה שלהם הם יקבלו תמריץ כלשהו.

התוצאות:

• להפתעת החוקרים התפוקה הגיעה לגבול מסוים שמעליו היא לא עלתה.
• התפתחו בקבוצה נורמות של אנשים שלא רצו להתאמץ יותר מדי, גם עבור יותר כסף.
• אנשים לא אוהבים להרגיש פראיירים ולכן הם סיגלו נורמות בעבודה- מצד אחד הם לא אפשרו לעצלנים

להקטין ראש ולא לעבוד לפי ברמה הנדרשת, ומצד שני פחדו שפתאום יעלו את הדרישות לייצור בלי

בונוסים בכלל (כי הם ידעו שכרגע הם בניסוי,) והשיא של היום הוא הסטנדרט של מחר.

• מי שכן ניסה לעמוד בקצב של הבונוסים קיבל ביקורת מצד העובדים. וכך, התפתחה נורמה חזקה יותר

מדרישות הניסוי.

מסקנות מרכזיות:

.1 להתערבות עצמה יש משקל, העובדים חשים שמייחסים לעבודתם חשיבות– בפעם הראשונה

בהיסטוריה נתנו יחס לעובדים. התחילה תנועה לכיוון האדם כאדם ולא התייחסו אליו רק כבורג במכונה. במסגרת המחקרים הסתכלו על העובדים: הגיעה קבוצה של חוקרים שעשו עם העובדים פעילות, רשמו

מה שקורה, שאלו שאלות. האנשים הרגישו ש"סופרים" אותם. גם כאן קרה אפקט הות'ורן. .2 ארגונים הם מערכות חברתיות מורכבות- הקשר בין מניפולציה לתפוקה איננו מושלם, יש הרבה משתנים

מתערבים שגורמים לתפוקה של העובדים. לא רק נושאים של כסף תפוקה ויעילות הם חשובים, גם לאנושיות וליחס יש מקום בארגון. העבודה מתקשרת ליחסים, לנאמנות. ראו במחקרים אלו, שהמנהלים

יותר נאמנים לעובדים מאשר להנהלה, שנוצרות נורמות חברתיות שונות (למשל אסור להלשין) וכו.' בניגוד למה שתיארו טיילור ו-וובר, התחילו להבין שיש משהו אנושי בעובד שמשפיע עליו וזו לא מכונה

שמאכילים ויוצא מהצד השני פלט.

Õ כך נולדה עם הזמן גישת יחסי האנוש- בעבודה צריכים לבחון גם את היחסים הבין אישיים, דבר

שהיום נראה לנו טריוויאלי.

Human Relations Approach -האנוש יחסי גישת

המלצות הגישה:

.1  קבלת החלטות בארגון- שיתוף העובדים בעיצוב המטרות וקבלת ההחלטות בארגון. לא תמיד הבוס

יודע מה העובדים רוצים, למרות שרוב הבוסים חושבים שכן, לכן כדאי להקשיב יותר לעובדים.

.2  תמריצים- לא רק כסף. יש צורך גם בתמריץ פסיכולוגי, מילה טובה, שהעובד יחוש שרואים אותו.

.3  יחסי עובדים – קירבה פסיכולוגית- צריך לטפח את היחסים בין העובדים, שתהיה קרבה

פסיכולוגית, לעודד שיתוף פעולה בין עובדים ממקומות שונים באותו הארגון, וליצור תקשורת

שתהיה רב כיוונית- לא רק מההנהלה מטה אלא גם מהעובדים לקולגות שלהם ומהעובדים מעלה.

.4  אופן העבודה – שת"פ- פיתוח נורמות של שיתופי פעולה בעבודה, בין העובדים עצמם ובין

העובדים לבוס. .5  תקשורת בין הרמות השונות בארגון- התקשורת צריכה להיות תכופה ורב כיוונית לא לפגוש עובד

רק בסקר בסוף השנה, אלא לדבר עם העובדים בתדירות. רב כיווניות- לא תקשורת רק בין המנהלים, אלא שכל הדרגים בארגון ירגישו שיש דיבור אחד עם השני, שגם עובד זוטר ירגיש שהוא

יכול לפנות למנהל. כנ"ל על תקשורת בין העובדים. זה קשה לביצוע ולא תמיד פועל בארגונים.

לדוגמא: בתהליכי משוב בארגונים שונים יש שיטת 360 מעלות, כולם מעריכים את כולם- לא רק המנהל נותן

פידבק לעובד אלא גם העובד נותן לו וכו-' מכל הכ